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miércoles, 17 de septiembre de 2014

Administraciones privadas y administraciones públicas



Un artículo de Orlando Ferreres publicado hace poco días en La Nación, me ha llevado a escribir sobre las similitudes entre la administración del Estado y las administraciones de las organizaciones privadas, y como las recomendaciones para las segundas, le caben también a la primera. En realidad esta es una discusión en la cual participa mucha gente; los puntos que se mencionan a continuación son argumentos a favor de quienes consideran que hay gran similitud en ambos ámbitos organizacionales.

I) Con un nivel de abstracción alto, los objetivos de toda organización se igualan
Decía Peter Drucker que una organización que quiera ser viable y desarrollarse, debe satisfacer necesidades de la  sociedad y de los individuos.
Las necesidades satisfechas por las organizaciones que actúan en el ambiente de la administración pública, son las que debe satisfacer el Estado. Es decir, el Estado crea organizaciones – cada uno de los tres poderes, las empresas públicas, los organismos descentralizados – para con ellas cumplir con el objetivo que imponen la Constitución y las leyes, la cultura de la sociedad y las demandas que en cada momento histórico se formulen desde el pueblo.
Las necesidades satisfechas y el grupo social objetivo de su actividad será el resultado de su posicionamiento ideológico y de la particular mezcla de intereses que evidencia el gobierno que detenta el poder. Es decir, y en términos muy generales, si la ubicación ideológica del gobierno es de izquierda, sus objetivos prioritarios estarán en relación con la búsqueda de condiciones de igualdad social: si la posición es de derecha, sus objetivos principales estarán más relacionados con asegurar las libertades individuales.
En democracia, la voluntad popular expresada en los votos periódicos, confirma o cambia al gobierno en el poder, y esta voluntad nace de la sensación generalizada en los grupos relacionada con los intereses satisfechos.
Para las organizaciones que actúan en los ámbitos de la actividad privada con fines de lucro, los objetivos también se ubican en la sociedad y entre los individuos. Aunque el objetivo de generar riquezas para quienes son los propietarios del capital invertido está siempre vigente, la observación de Drucker es válida, pues es solo satisfaciendo necesidades de esa sociedad y/o de los individuos, que la organización privada puede materializar el lucro buscado. Dicho de otra manera: si no hay satisfacción de necesidades, no habrá quien aporte el dinero necesario para mantener con vida al organismo. Si no lo hace por esa vía, en el mediano y largo plazo no se justificará socialmente y la organización morirá.
Finalmente están las organizaciones llamadas del Tercer Sector. Estas no tienen fines de lucro, ni son parte del Estado. Sus ingresos los obtienen de los miembros de la sociedad a quienes destinan sus servicios, o de donantes, o del Estado que puede efectuar aportes de su Tesoro. Pero, ¿quién dona a un ente cuyos servicios o productos  son intrascendentes o inútiles?; y quién proclama la utilidad de los servicios de la organización, si no es quién lo consume? Sus objetivos deberán buscarse nuevamente afuera, en el entorno, como es el caso de las dos categorías mencionadas anteriormente.
II) la necesidad de la transparencia.
Las personas deben comprender y entender las estructuras organizacionales en las que trabajan. Esta es una condición ineludible del trabajo eficiente en equipo. Es también un freno a la corrupción.
Cuando todos los miembros de la organización conocen los procesos que en ella se desarrollan, sean los que caen bajo su órbita de  responsabilidad o sobre los de otros, aparecen frenos a la actividad ilícita y se desactivan los deseos de incurrir en comportamientos no previstos.
Frecuentemente pueden observarse actitudes que esconden o disimulan ciertos procesos, como forma de defender prerrogativas de uno o varios cargos o conservar algunas cuotas de poder.  Esto puede encontrarse en algunas organizaciones privadas, pero con más frecuencia se descubren en las públicas. 
En ambos casos su aparición dificulta el eficiente trabajo en función de los objetivos.
III) Cada miembro de la organización debe tener un solo jefe.
Este principio, subrayado por Drucker, ya existe desde mucho antes, pues es uno de los famosos 14 de Henry Fayol.
El principio es ignorado en muchos casos, produciéndose un caos en el accionar organizativo. En estos casos, cuando el agente tiene dos jefes de igual o similar rango, losimplicados se enfrentan a dos alternativas, una tan negativa como la otra en términos del logro de los objetivos. O se paralizan, no sabiendo a que jefe responder, o adhieren al jefe con quien tienen mayor afinidad ideológica o partidaria o de intereses personales y, obviamente, desconocen y hasta combaten al grupo contrario.
IV) Es necesario minimizar los niveles de decisión.

Tanto en la administración pública, como en la privada, los niveles de decisión son factores de costos. Suponen salarios, espacios de oficinas, comunicaciones, etc. Se incurre en estos costos cuando las tareas de supervisión son imposibles sin su auxilio. Es decir, cuando un Secretario se ve superado por las obligaciones y tareas de su cargo, se recurre a uno, o más subsecretarios, para auxiliarlo. De la misma forma se puede explicar la existencia de Gerentes y subgertentes en la actividad privada.

En el Estado, con demasiada frecuencia, se crean cargos pertenecientes a los niveles intermedios y con un largo repertorio de nombres (Viceministros, Secretarios, Subsecretarios, Directores Generales, Directores, Jefes Departamentales, Jefes de Secciones, entre otros) cuya justificación no es, generalmente, la eficiencia en el control de las actividades. Por el contrario, responde muchas veces, a la necesidad de crear puestos, con remuneración significativa, que permitan dar ocupación a amigos, parientes y miembros del partido político que está en el poder.

V) Los funcionarios de más alto rango también deben trabajar en equipo.

El criterio más común de departamentalización en la Administración Pública es el funcional. En efecto, los ministerios nacionales y provinciales y las secretarías municipales, se agrupan y distinguen por las tareas que realizan. El Ministro de Economía, el Secretario de Obras Públicas, el Ministro de Educación.
Cada uno de estos son empleados jerarquizados de la Nación o de la Provincia, o de la Municipalidad, y tienen la obligación de jugar positivamente en un equipo que lidera quien tenga la titularidad del Poder Ejecutivo.
Idéntica situación es la de la administración privada, donde los Gerentes conforman un equipo con la Gerencia General.

Cipolletti, Octubre de 2014






sábado, 7 de junio de 2014

Estudios de tendencias y su efecto sobre modalidades comerciales


1   En muchos municipios del país hay preocupación por construir y mantener lo que llaman “sendas peatonales” y “bicisendas”.   Es esto una “tendencia” en la sociedad moderna o solamente una moda? Que nombre le daría a la tendencia, si la considera tal? Qué otros fenómenos observa  relacionada con ella?

2    Las “tiradas” de los diarios están cayendo. Por qué ha de ser esto así y como han de modificar sus estrategias de comercialización las editoras para mantener su posición en el mercado?


3   Hoy hay muchos jóvenes que tienen títulos universitarios o terciarios en materia de diseño textil. Es esto una moda que luego ha de desaparecer? Y de ser una tendencia cómo ha de afectar  el comercio de ropa en la Argentina?


4    En las mesas de los restaurantes argentinos se están pidiendo platos que no pertenecen al  menú clásico de nuestro país, compuesto por milanesas, pastas, bifes de chorizo y no mucho más. Es esta una tendencia a tener en cuenta? si es así, que otros fenómenos comerciales relacionados se están produciendo o pueden producirse en el futuro?

    Estos cuatro temas sirven para plantear a los alumnos en una clase de creatividad. La instrucción consiste en que discutan y anoten que clase de negocios se les ocurre a partir de cada uno.
    Conviene plantear el trabajo en grupos de no mas de tres personas cada uno.

martes, 18 de marzo de 2014

Las dimensiones horizontal y vertical de la estructura organizacional


Cuando mis alumnos definen la organización, comúnmente repiten el concepto de Robbins y Coulter diciendo que una organización es “un conjunto de personas, con un objetivo en común y una estructura deliberada”. Indican también que esta estructura tiene dos dimensiones, la primera en sentido horizontal y la segunda en sentido vertical.

A continuación solicito que me expliquen a que se refieren con la mención de estas dos dimensiones y los que conocen la respuesta a la pregunta informan que la dimensión horizontal se refiere a la división de las tareas dentro de la organización y que aún en organizaciones simples es necesario desarrollar varias – más de una al menos – tareas distintas, para lograr el objetivo último y común de la organización.

Y la dimensión vertical se refiere, me dicen mis alumnos, a las diversas jerarquías que se han creado en el seno de la organización, a los efectos de “integrar y coordinar” las varias tareas a favor del objetivo. Los cargos jerárquicamente superiores suponen una visión global que permite esta acción coordinadora.

Pero también sucede que lo explican en el orden contrario. Es decir, primero la dimensión vertical y luego la horizontal. Cuando lo expresan de esta manera me ofrecen la oportunidad de explicar algo que es obvio, pero sabe no ser percibido por muchos de ellos.

Es que la dimensión horizontal es la causa de la vertical. Porque existe la primera, es que resulta necesaria la segunda. Más aún; cuando la dimensión horizontal no ofrece  complejidad (v.gr. un taller mecánico conformado por el propietario y dos o tres ayudantes) la dimensión vertical está integrado por la Alta Gerencia y por los operarios. Es decir, no existen miembros de la Primera Línea de Gerentes y menos todavía de la Línea Media.

Es recién cuando se hace más compleja la dimensión horizontal, cuando por ejemplo, al propietario lo absorben las tareas de atención de clientes y le resulta difícil, o imposible, la supervisión de las reparaciones de los vehículos en la fosa, que la organización debe crear un cargo gerencial intermedio y se observa un primer estiramiento de la dimensión vertical.


Cipolletti, Marzo 2014
pdobree@neunet.com.ar

jueves, 1 de agosto de 2013

BIBLIOGRAFÍA POCO USUAL

                                                                                                             
Han llegado a mis manos dos artículos: uno sobre el padre de los Recursos Humanos, el Dr. Elton Mayo, y otro sobre la famosa pirámide de Maslow. En el primer caso los autores son profesores de Universidades canadienses. En el segundo lo son de Universidades australianas.
Toda una curiosidad, considerando que en nuestra bibliografía sobre las teorías explicativas del comportamiento humano en las organizaciones hay prácticamente solo norteamericanos, unos pocos ingleses y excepcionalmente alguna otra nacionalidad – Henry Fayol e Idalberto Chiavenato, por ejemplo – y luego nosotros los argentinos, que en  general no hacemos grandes aportes.
Pero la curiosidad mayor proviene de las temáticas abordadas. En general nuestras visiones sobre la administración de organizaciones no difiere en mucho, unas de otras; hay excepciones claro, como es el caso de nuestro Bernardo Kliksberg .
Pero estos dos  cortos ensayos rompen con esa tradición, y llegan a mi, escritos en inglés, por la gentileza de la profesora María Cecilia Araújo Misoczky de la Escuela de Administración de la Universidad Federal de Río Grande Del Sur (UFRGS), que me los hizo llegar por correo electrónico. Se los pedí luego de haber escuchado su exposición inaugural al Congreso XIX de ADENAG, en la ciudad de Bahía Blanca, pues su mención me sorprendió y provocó inmediatamente mi interés.
A continuación haré una muy rápida descripción de ambos artículos y mencionaré sus autores, con el doble propósito de aclarar quienes son los propietarios intelectuales de las ideas descriptas y para subrayar el origen algo extraño, para los argentinos, de las regiones en las que sus universidades están enclavadas.

Elton Mayo y el encumbramiento de las Relaciones Humanas

Publicado por Organization Studies (Estudios Organizacionales; http://oss.sagepub.com/content/32/3/383)
Escrito por Kyle Bruce (Macquarie University, Australia) y Cris Nyland (Monash University, Australia)
Marzo, 2011

La biografía ortodoxa sostiene que la aparición de la Escuela de Relaciones Humanas en la Norteamérica de entreguerras, es una respuesta a la tradición doctrinaria que la Administración estaba intentando desarrollar en el seno del taller taylorista.
Ahora este ensayo desafía  la ortodoxia y argumenta que la  Escuela de Relaciones Humanas fue en realidad la creación de posturas de derecha política y una réplica antidemocrática a las ambiciones de los obreros organizados que aspiraban a participar activamente en el proceso decisorio.
Nuestro objetivo principal, dicen los autores, fue explicar cómo Elton Mayo y la Escuela de R.R.H.H. lograron que una red de poderosos actores acordaron  que esta Escuela era una innovación merecedora de ser construida y defendida. En esta red los actores más destacados fueron la Universidad de Harvard, John D. Rockerfeller Jr. y el mismo Mayo.
La tesis central de los autores, es que la Escuela de Relaciones Humanas ofreció a los líderes de los sectores más conservadores del mundo de los negocios americanos, una herramienta con la cual pudieran monopolizar la autoridad en el taller y en la comunidad  circundante, justificando este monopolio con el concepto que los obreros y ciudadanos comunes carecían de la racionalidad necesaria para participar significativamente en los procesos de toma de decisiones organizacionales.

Maslow: hombre interrumpido: leyendo teoría organizacional en contexto.

Publicado por The Emerald Research Register, www.emeraldinsight.com/researchregister
escrito por Kelly Dye, Acadia University, Wofville, Canada; Albert J. Mills, Saint Mary’s University, Halifax, Canada  y Terrance Weatherbee, Fred C. Manning School of Business Administration, Acadia University, Wolfville, Canada
Año de publicación: 2005

Este ensayo tiene por objeto aportar a los recientes estudios de teoría organizacional y de historiografía, y argumenta que la teoría organizacional debe ser entendida en su contexto histórico.
La conclusión al cual se llega es simple: la teoría organizacional – sea esta perteneciente a la corriente principal o a los pensamientos periféricos – no cumple con su cometido si se sobre simplifica a tal punto que una teoría dada es mal interpretada si suficientes porciones de su contexto, su historia y las reflexiones asociadas, están ausentes.
El ensayo, como subproducto de su presentación, subraya la importancia de leer los textos originales en lugar de segundos o terceros relatos y el valor que adquieren las lecturas de las teorías organizacionales en los contextos en que fueron escritos.

Porqué eligieron a Maslow para argumentar cuando podrían haber analizado, dicen ellos, la situación de otros, probablemente más obvios, como Kurt Lewin o Max Weber? “Hemos elegido a Maslow por el continuo y amplio interés por su trabajo …que ilustra problemas muy diversos desde la administración de relaciones con clientes hasta la motivación ” y por la escasa profundidad con que se ha estudiado su compleja personalidad y contradictorios pensamientos.

pdobree@neunet.com.ar

martes, 16 de julio de 2013

Actualización de los escalones de la pirámide del viejo Abraham Maslow



5to. escalón
Necesidades de autorrealización
4to. escalón
Necesidades de estima
3er. escalón
Necesidades sociales
2do. escalón
Necesidades de seguridad
1er. escalón
Necesidades fisiológicas
Nuevo escalón
Internet

Esta humorada no es mía; la he visto en algún lado, pero ya no me acuerdo donde.
Cipolletti, Julio de 2013

Pedro Dobrée

pdobree@neunet.com.ar

miércoles, 26 de junio de 2013

Blanca Tirachini

Ayer, a la madrugada, ha fallecido una protagonista de la administración en Patagonia.
Blanca Tirachini, docente de la Universidad Nacional del Comahue logró reconocimiento por su actividad como tal, y por su labor como extensionista y como investigadora.
Desde hace años Directora del Dpto. de Administración en la Facultad de Economía y Administración de la mencionada Universidad, fue la responsable de la cátedra de Administración Gerencial en la carrera de Contador Público y de la de Administración de Recursos Humanos, en la de la Licenciatura en Administración.
En la Asociación de Docentes Nacionales de Administración General de la República Argentina (ADENAG) fue miembro de la Comisión Directiva y luchadora constante por sus ideales y objetivos.
En los diversos ámbitos en que ha actuado, deja un espacio imposible de llenar.



miércoles, 1 de mayo de 2013

Comentarios de alumnos



Poco hace falta para que existan hechos en la actividad cotidiana que llamen la atención y provoquen una reflexión y/o una sonrisa.

Ayer, en la Universidad Nacional del Comahue - segundo año de la carrera de Contador Público - tomé un examen parcial en la materia Principios de Administración.

“Profe, que significa la palabra idóneo?”

“Profe, que significa la palabra vigencia?”

Pregunta 17:  En clase se ha dicho que Elton Mayo es equivalente a un gran descubridor de territorios desconocidos. ¿Qué es lo que descubre Mayo? Respuesta: Si, como Napoleón.

Parte de la respuesta a la pregunta 15: Uno de los tipos de jefes, según el equipo de Elton Mato, es el “deserfer”


jueves, 18 de abril de 2013

Congreso ADENAG




Los días 23 a 25 de Mayo de este año, se llevará a cabo en las instalaciones de la Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca, el XXIX Congreso de la Asociación de Docentes Nacionales de Administración General (ADENAG).

En la oportunidad se han de reunir, como ha sucedido desde el inicio de la Asociación, una gran cantidad de docentes universitarios de las cátedras de la Administración General y áreas conceptualmente cercanas.

El origen de los docentes participantes son las universidades nacionales y privadas de las diversas provincias argentinas, pero también estarán presentes catedráticos de países limítrofes.

El congreso será como siempre, una oportunidad de establecer lazos de amistad y vínculos profesionales, reforzar los preexistentes, participar de actividades académicas y tomar conocimiento de las novedades en materia de investigación y extensión.

La Comisión Directiva invita a todos los docentes, profesores y auxiliares, del país a participar.

Pedro Dobrée
pdobrée@neunet.com.ar

miércoles, 17 de abril de 2013

El objetivo en común


Los objetivos comunes de las personas que componen la organización

Pedro Dobrée  
pdobree@neunet.com.ar

Organización:   Conjunto de personas que tienen un objetivo en común y una estructura interna deliberada.

El objetivo en común

El artículo pretende hacer algunas reflexiones sobre el tema del objetivo común de las personas en las estructuras. El tema no es menor y su importancia se demuestra por la frecuencia con que el concepto aparece en las diversas definiciones de organización y por la obvia relación que tiene con las necesidades de coordinación de las tareas requeridas para el logro del resultado final.
Las personas tenemos todas, objetivos personales. Dinero suficiente como para disfrutar de ciertos bienes que nos parecen apetecibles, la ejecución de una tarea que nos depare satisfacción a nuestras inclinaciones artesanales o artísticas, la ejercitación de actividades deportivas,  enfrentar desafíos de diversa naturaleza y vencerlos, ejercer el poder sobre otros, sentirnos integrados a grupos sociales pequeños, colaborar con la calidad de vida de vecinos o conciudadanos, lograr pruebas de de nuestro bienestar en el futuro o en épocas en las cuales nos es imposible procurar remuneraciones que sostengan la calidad de vida al que aspiramos, ser reconocido por la ocupación de un rol destacado en la comunidad, obtener muestras de estima, aumentar nuestra capacitación e idoneidad profesional, asegurar bienestar para los miembros de la familia aún luego de nuestra muerte, etc. etc. cada persona presenta una mezcla de objetivos personales cuya naturaleza varía de individuo a individuo y hasta también, para un mismo individuo, de momento a momento.
Atento a esta enorme diversidad, ¿cómo es posible que el conjunto de personas, cada uno con sus objetivos personales, tengan objetivos en común? Este es el dilema central, pues la organización no podrá obtener sus resultados esperados sin ellos.
En muchos casos, por suerte, el problema está resuelto antes de que se presente.
Previo al ingreso a una organización política, los nuevos miembros participan del deseo de hacer prevalecer la ideología de sus partidarios.
Hay personas que quieren ingresar al plantel docente de una institución educativa, para desde allí obtener una remuneración que les permita vivir, a la vez de ejercer una actividad que les satisfaga su vocación de enseñar.
Lo mismo ha de ocurrir con quien desea pertenecer a las filas de un organismo de investigación - V.g. el CONICET o un laboratorio medicinal o una empresa de desarrollo tecnológico - pues allí satisface sus deseos de dedicarse a la ampliación del horizonte conocido de la ciencia y de la técnica en las ramas en las cuales se han formado.
Los médicos en un hospital, los bioquímicos en un laboratorio, los contadores públicos y los abogados en estudios contables y jurídicos, los ingenieros agrónomos y los veterinarios en establecimientos agrícola ganaderos, etc., buscan hacer coincidir algunos de sus objetivos relacionados con su vocación profesional, con los de la organización al cual van a pertenecer.
En el ámbito del comercio y de la industria también ocurre. A quien le resulta placentero relacionarse con gente, se ha de sentir cómodo en un equipo de vendedores; quien tiene un espíritu ordenado y rutinario, siente lo mismo trabajando en la contaduría de una empresa.
Quién no ha podido percibir en un inspector municipal de tránsito o en un guardia de seguridad de un banco, cierta satisfacción por el poder que emana de su función y del uso de un uniforme?
De todas formas, es posible pensar en mucha gente que buscan ingresar a organizaciones solo por lograr de esta una remuneración que le permita vivir. Inicialmente entonces y para estos casos, no hay razón para pensar que el nuevo miembro del grupo comparta con los demás objetivos en común, más allá de aspirar a que sobreviva la fuente de sus ingresos.
Pero el hombre, y la mujer, es un ser social, que necesita vivir en grupos y la vida en grupos no es exclusivamente la circunstancia de compartir un espacio determinado; es también compartir una cultura y un conjunto de objetivos.
Al poco tiempo de estar en la organización, el nuevo miembro busca su pertenencia a los grupos internos y esto significa que inicia un proceso de incorporación de los objetivos del conjunto a los propios.
De no ser esto así, para muchos la vida laboral sería muy difícil de sobrellevar, sometiéndose periódicamente a una rutina que no le depara placer, pero si, stress, aburrimiento y cansancio.
La organización deberá ser consciente de esto y ayudar a la incorporación de los objetivos comunes. Este es una de las razones principales de la actividad de los equipos de Administración de Recursos Humanos.
Claro que no absolutamente todas las situaciones son fáciles. Hay miembros de las organizaciones que se enfrentan con barreras para incorporarse a los equipos internos. Para poder hacer claro esta afirmación, se mencionan tres razones de la aparición de las mencionadas barreras: razones psicológicas, razones ideológicas y razones de posicionamiento gremial.
 Hay quienes, por su particular personalidad, no logran asumir las metas de los demás y mantienen una actitud negativa y perjudicial – aún para ellos mismos – respecto al logro de los objetivos en común. Con frecuencia son personas disconformes con si mismo, con una historia de frustraciones en su vida o episodios de desengaño en su pasado.
En segundo lugar, hay un subconjunto de personas que no logran nunca compartir los objetivos comunes porque no logran compartir ideológicamente las bases conceptuales de esos objetivos.
En algunos de estos casos, los disidentes internos son el producto de su pertenencia a grupos políticos de izquierda, que niegan la existencia de la autoridad o repudian la generación de plus valía por parte de los propietarios privados de los medios de producción.
Pueden, también, sentirse contrariados por los métodos de la organización que no cuida el medio ambiente, ignora o destruye la cultura de ciertas etnias o perjudica el nivel de ingresos de parte de la población pues cuenta con recursos muy superiores en la contienda competitiva.
Finalmente y en tercer lugar, se ubican los empleados de una organización que están afiliados a, o simpatizan con, un sindicato que mantiene un prolongado – eterno a veces – conflicto con la patronal.
La adhesión y el conflicto funcionan como barreras, frecuentemente insalvables, para la incorporación de los objetivos de la organización.  Tanto, que se puede suponer que cuando todo el personal está involucrado en esta descripción, la organización es solo una cáscara hueca que no logra cumplir con sus objetivos.
Si no se logra cumplir con los objetivos organizacionales ha de ocurrir lo que indica la sentencia de Peter Drucker: “organizaciones que no cumplen con la satisfacción de necesidades de la sociedad o de los individuos, perecen”.
Esto podría no ser cierto en el caso de algunas organizaciones del Estado que solo se mantienen vivas porque están enchufados a un “respirador artificial”: el presupuesto central.

martes, 8 de enero de 2013

El reglamento de Bianchi


pdobree@neunet.com.ar
Lo que sigue es el reglamento que impuso Carlos Bianchi al hacerse cargo del equipo de futbol de 1ra. división del club Boca Juniors, en Julio de 1998 (Diario La Nación – 27 de Dic. de 2012), cuando fueron todos a hacer  pretemporada en Tandil.
Carlos Bianchi es un líder – los D.T. de los deportes de equipos exitosos lo deben ser – además de comprender muy bien la naturaleza del fenómeno del liderazgo, y me ha parecido interesante tratar de ubicar al autor en algunas de las tipologías de líder que sabemos utilizar en clase, cuando discutimos el tema con nuestros alumnos.
Para esto releo a los autores Robbins y Coulter (Administración – Ed. Prentice Educación de México – Sexta edición, año 2000 – pag. 528 a 534) cuando utilizan la teoría de las atribuciones para proponer una clasificación de tipos de líder. En este caso dicen que hay tres: los visionarios, los carismáticos y los de equipos. Los últimos presentan varias características – atributos – que se pueden enumerar diciendo:
a)    se desempeñan como enlaces eficientes entre el grupo y personas o grupos del entorno.
b)    se desempeñan como buenos mediadores ante conflictos internos
c)    administran los conflictos declarados, ayudando a procesarlos y a minimizar los efectos perturbadores del accionar del grupo.
d)    entrenan y ayudan a los miembros del grupo a mantener alto los rendimientos individuales y colectivos.
Mientras que las características del líder visionario son las de
a)    crear una visión realista, atractiva y creíble, del futuro exitoso del grupo
b)     contar con la capacidad para explicar a los demás esta visión, y
c)    manifestar un claro compromiso personal esta visión propuesta.
Finalmente los rasgos del carismático son las del visionario a los cuales debe agregarse
a) la de comportarse como una persona trasgresora,
b) oficiar de agente de cambio,
c) contar con gran confianza en si mismo, y
d) ser sensible a las restricciones que a los cambios plantean tanto el entorno del grupo, como los recursos disponibles.
Una lectura cuidadosa del decálogo que se agrega permitiría ubicar a Carlos Bianchi en la categoría de los “líderes de equipos”. Les parece a Uds. también?


1- Los tiempos de descanso serán inalterables. Ocho horas de sueño por la noche y dos más por la tarde. 
2- Alimentación ordenada. Nada de panchos ni hamburguesas fuera del almuerzo o la cena. Nada de fritos, nada de alcohol, nada de saltear comidas. 
3- Los celulares deberán estar apagados en las comidas y en los entrenamientos. Es una cuestión de respeto entre los compañeros tener la atención enfocada hacia cada una de las actividades profesionales. 
4- Las diferencias grupales deberán ser comentadas en la intimidad del plantel. Hablar de ellas con el periodismo constituye una falta grave. El que lo hace, se va. 
5- La atención a la prensa está reglamentada. Dentro del horario de atención todos deberán acudir al encuentro. 
6-  Dedicación personal exclusiva a sus compromisos como profesionales. Concluida la pretemporada, todos deberán mantener el estilo de vida en plena competencia, continuar con las horas de descanso impuestas y las cuatro comidas diarias. 
7- Respeto por el compañero, el hincha y el rival, evitando declaraciones fuertes o subestimaciones públicas. También solidaridad y consideración para el momento particular que está viviendo cada compañero. 
8- Puntualidad en la asistencia a las prácticas. El que llegue tarde deberá pagar el asado del viernes. 
9- No acudir asiduamente a los programas de televisión. 
10- Nada de esfuerzos tras los partidos. Allí radica el mayor riesgo de las lesiones. Deberá cada uno cuidarse a partir de la noche que va del mismo día de partido a la jornada de práctica del día siguiente. 

sábado, 8 de diciembre de 2012

Ente de Desarrollo de la Región Sur


Algunas reflexiones originados por el artículo de Jorge Castañeda sobre el Ente de Desarrollo de la Región Sur. (Diario Rio Negro  26.11.12) y también en este blog

 Pedro Dobrée
pdobree@neunet.com.ar

Interesante vuestra nota sobre el Ente para el Desarrollo de la Región Sur, pues me ha permitido reflexionar sobre algunos aspectos del Estado, la relación entre este y los ciudadanos en Argentina y los objetivos de las organizaciones. Nada nuevo sin dudas, pero apropiado para mover un poco las neuronas.
Un viejo pensador sobre temas relacionados con la Sociología de las Organizaciones, el austriaco Peter Drucker, de larguísima trayectoria en las universidades de USA y del mundo, sabía decir que las organizaciones, para sobrevivir y desarrollarse, deberían “...satisfacer necesidades de la sociedad y de los individuos”.
Importante frase esta, pues remite a pensar que los objetivos finales no son de los miembros del ente ni de algunos de ellos, no están en el interior de las organizaciones, sino que están afuera de ellas, en el ambiente en que habitan; satisfacer estas necesidades es la forma en que las organizaciones justifican socialmente su existencia.
Este razonamiento es válido para todo tipo de organización, sea pública, del tercer sector o del ámbito privado.  En este último caso no hay que confundirse con la obtención de las ganancias sobre la inversión realizada, pues es imposible obtener dinero de una organización que no satisfaga alguna necesidad de las personas que la rodean.
El caso que Ud. plantea es interesante desde este punto de vista. Una organización que desde su creación cumple poco, y nada, con los encomiables objetivos planteados desde el inicio, a pesar de su buen presupuesto – en algunos años más y en otros menos, obviamente – que deriva del Presupuesto General de la Provincia de Río Negro, no se justifica socialmente.  
Y cuando la mayor parte del presupuesto se destina a salarios y gastos de funcionamiento, queda claro que no se está trabajando para objetivos que están “afuera”, sino para los que están “adentro”.
La metáfora que se me ocurre en esta oportunidad, alimentada por las palabras de Drucker y por la aparente contradicción de estas con las circunstancias que Ud. describe, es que el Ente se comporta como un paciente con solo vida vegetativa. Los aportes presupuestarios de la Provincia actúan como la alimentación artificial o el respirador, que mantienen vivo al cuerpo en forma indefinida. También ha de suceder que la discusión sobre el mantenimiento de esta situación del Ente, es tan apasionada, como lo es la necesidad de “desenchufar” o mantener conectado y con vida, al cuerpo humano inerte.
Si hubiese intentos de “desenchufar”, rápidamente habría voces que se elevan argumentando contra esta tentativa. Además de intentar demostrar el cumplimiento de objetivos logrados, tarea difícil probablemente, se discutirá que el Ente paga sueldos a gente que vive en Maquinchao y en otras localidades de la región y realiza gastos, con lo cual se logran medidas de inyección de recursos en un área que, sin dudas,  tiene pocos. Esto es cierto, pero nunca fueron cifras importantes y hasta el presente no han provocado ninguna mejora económica global.
La estructura política del Directorio del Ente, con representantes de los Consejos Deliberantes de cada pueblo, más sus Intendentes, más la representación de las Comisiones de Fomento y de los Departamentos y algunos más, eleva en Viedma, caja de resonancia provincial, la audibilidad de estas voces.
Esto último me obliga a hacer mención de los criterios utilizados para el manejo del Estado y para la conformación de los organismos que han de materializar las actividades que se pretenden llevar adelante.
Aquí se ha creado un “grupo de trabajo” con el objetivo de “planificar y coordinar las acciones necesarias para la promoción integral...de la Región Sur de Río Negro ...”. Este grupo de trabajo constituye el Directorio de un Ente, que con la contratación de personal técnico y administrativo intenta cumplir con los objetivos planteados en el Estatuto de la entidad.
Es fácil adivinar que las tareas a cargo del Directorio no se llevan a cabo de forma muy eficiente; contando sus miembros llegamos al número 22.
Los mejores grupos recolectores de datos son los grupos amplios y los mejores grupos “decidores” son los grupos reducidos. Un grupo de trabajo como el Directorio del mencionado Ente, esta sustancialmente destinado a decidir y no a buscar datos, pues se supone que los conocimientos de la problemática regional ya la tienen.
Pero el criterio para la conformación del organismo no ha sido la búsqueda de la labor eficiente. Ha sido, por el contrario, un criterio político: “incluir a las distintas expresiones partidarias de la región”, “no dejar localidades afuera” o “satisfacer las expectativas de todos”.
Finalmente algunos comentarios sobre la relación Estado - ciudadano.
En estas condiciones – las de las circunstancias que motivan este escrito - el Estado es sumamente criticable. Pero no es fácil criticar al Estado desde un punto de vista políticamente progresista.
En Argentina, donde en general todos somos muy maniqueos, evidenciar las fallas del Estado te coloca en una posición llamada “liberal” o “conservadora”. Las personas que están ubicadas en esta posición consideran que el Estado debe ser absolutamente mínimo y entrometerse poco y nada en la vida de los ciudadanos, que bien saben ellos como mejor vivir y convivir.
Mientras que ser progresista o de izquierdas, o simplemente de centro, significa defender el Estado, pues se considera imprescindible para asegurar el desarrollo humano en términos de igualdad, fraternidad y libertad, como se viene diciendo desde la Revolución Francesa para acá.
Pero la dificultad ahora es la imposibilidad de criticar, de subrayar defectos organizativos, la innecesaria existencia de algún organismo o la incorrecta administración de otra. Hay que mirar para otro lado cuando alguna organización pública no sirve para otra cosa que de ser fuente de “trabajo” para quienes nunca supieron que es hacer un esfuerzo.
Qué pasa cuando no se acepta esta regla, cuándo no se barre bajo la alfombra, cuándo se pone el dedo en la llaga?
Allí es cuando uno amanece en el otro bando; sin saber por qué y fundamentalmente sin quererlo, pues resulta difícil, o imposible, enarbolar la bandera del “si, pero …” sin que te ubiquen del lado que no quieres estar.


lunes, 26 de noviembre de 2012

¿Para qué sirve el Ente de la Región Sur?

JORGE CASTAÑEDA (*)

A la luz del tiempo transcurrido desde la creación del Ente de Desarrollo de la Región Sur, creado por la ley 2583 e incluido dentro de la Constitución provincial a partir de la reforma del año 1987, con una duración mínima de 20 años, cabría preguntarse si los programas implementados por el mismo han cumplido con las expectativas de revertir una región postergada. El mismo abarca un extenso territorio que equivale al 60% de la superficie de la provincia y está integrado por ocho municipalidades desde Valcheta hasta Pilcaniyeu y 28 comisiones de fomento. Su directorio de 28 miembros está compuesto por los intendentes, un representante de cada Concejo Deliberante, seis representantes de las comisiones de fomento, uno por cada departamento, dos por el Poder Ejecutivo provincial y dos por el Poder Legislativo. El presidente del mismo es elegido por una terna por los directores y refrendado por el gobernador de la provincia y tiene dos vicepresidentes y, como se sabe, su sede es la localidad de Maquinchao.

 El objetivo general de su creación es "planificar y coordinar las acciones necesarias para la promoción integral, económica y social de la Región Sur de Río Negro, a los fines de equipararla con el resto de las regiones de la provincia, teniendo en cuenta la histórica condición de región marginal que tenía dicha zona". "Para cumplir con el objetivo general el Ente debe construir e implementar un programa integral de desarrollo para la región, que contemple los aspectos sociales, económicos y culturales. En ese sentido se han implementado una serie de programas productivos y de servicios, orientados a atender estos aspectos". Algunos de estos programas son: el ganadero –volcado generalmente a ovinos y caprinos–, de control y erradicación de sarna, forestal, turístico, cultural, comunicaciones y otros, ofreciendo una serie de servicios regionales como reparación de caminos, estudios hidrológicos, becas terciarias y universitarias y otros.

El actual legislador Rubén Lauriente expresó que "la otra historia del Ente de la Región Sur, previa a la legal de su creación y desencadenante de ésta y la más rica sin dudas, tiene que ver con el trabajo de la gente de la región que pugnaba por tener una herramienta que permitiera a esta zona, conocida como Línea Sur, salir de la condición de marginalidad histórica que había tenido hasta entonces, con problemas estructurales en su economía más importante que es la ganadería, la migración rural y urbana a centros con mayor población, comunicaciones deficitarias y otros problemas sociales".

 Sin embargo desde aquella iniciativa de la dirigencia que bregó por mucho tiempo por su concreción hasta el día de hoy mucha agua ha corrido bajo los puentes de la provincia y de la región. ¿Se han cumplido los objetivos para los que fue creado? ¿Se le ha permitido ser una herramienta para pensarse como región y revalorizarse como tal o es un mero apéndice del gobierno provincial, que por ejemplo siempre le ha retaceado el envío de los fondos que le corresponden? ¿Responde a las expectativas de los productores? Los diferentes programas como la ley ovina, donde en un gran sector de su jurisdicción se ha terminado el ciclo de la lana por el empobrecimiento de las majadas, ¿responde a las actuales expectativas productivas o es un gasto muy oneroso en remuneraciones de sus técnicos? ¿Tiene sentido tener un programa de arreglo de caminos vecinales y otro de becas, por ejemplo, cuando deberían ser atendidos por las respectivas áreas provinciales? ¿Acaso se ha transformado en un organismo netamente burocrático donde la mayor cantidad de dinero de su presupuesto se destina a sueldos y gastos de funcionamiento? ¿Se ha comenzado en forma concreta a diversificar la producción ganadera hacia nuevas actividades sustentables?

 Una de las mayores responsabilidades de nuestros dirigentes debe ser estudiar todos estos particulares expuestos y considerar seriamente su reformulación. Porque al decir de Lauriente, "una de las obligaciones que tenemos es tratar de que la Región Sur esté permanentemente en la mira de los gobernantes", pero también "es necesario que se den las respuestas a las necesidades y problemas que desde la zona se plantean".

Ha llegado la hora de asumir que temas tan serios que hacen al desarrollo y la vida misma de nuestra provincia y una vasta región sean analizados fuera de toda política de partido y actualizarlos a la luz de un nuevo contexto que nos engloba, para que realmente se cumplan los objetivos de transformación y desarrollo.

 (*) Escritor. Valcheta

sábado, 27 de octubre de 2012

Incertidumbre

Pedro Dobrée
 pdobree@neunet.com.ar

 La incertidumbre respecto a que lo que ha de ocurrir en el futuro, es uno de los problemas más angustiosos de la administración de organizaciones. Y actuar sobre esta no ha de resultar posible, si lo que se quiere es asegurar determinados comportamientos o producir algún determinado efecto.

 Pero lo que estimemos que ha de pasar en ese futuro es determinante para seleccionar los pasos a seguir hoy y durante el tramo de tiempo que transcurre hasta que lleguemos al horizonte que estamos intentando avizorar. Todo intento de clasificación de esta incertidumbre es útil, porque ayuda a desentrañar la naturaleza de la materia que se quiere investigar.

Recientemente he podido leer una clasificación realizada hace ya tiempo por H. Courtney, J. Kirkland y P. Vigueril, y citado por Juan D. Gramático en un apunte de clases de Marzo de 2007, y es en el sentido comentado que quisiera recordar a esta.

 La mencionada clasificación identifica a cuatro niveles de incertidumbre. Una somera descripción de ellos es la que se inserta a continuación:
1er. nivel: Es de un futuro previsible o, dicho de otra forma, de baja incertidumbre. Existe una alta probabilidad de llegar a la situación prevista y la información requerida para ello es de fácil acceso para la competencia.
2do. nivel: Hay futuros alternativos pero estos son escasos. Uno u otros dependen de lo que suceda en el contexto de la organización.
3er. nivel: Existe un abanico de futuros. Las capacidades de la organización y la información de la cual dispone, aseguran el techo y el piso de las operaciones, pero no la selección de una opción en el abanico. 4to. nivel: Hay gran ambigüedad en la información obtenida. Se necesita vislumbrar una tendencia en el contexto.

 Hasta aquí la clasificación aportada por Courtney y sus colegas. Agreguemos ahora algunos conceptos más, cuyo objeto es la de minimizar las dificultades en el manejo de los diversos niveles. Para cada uno de ellos se harán mención de las habilidades necesarias, se enumeran los instrumentos posibles de utilizar, los logros a alcanzar y finalmente la perspectiva o el plazo para el cual se está trabajando.

 1er nivel
Habilidades necesarias: interpretación de la información interna de la organización para la satisfacción de los objetivos a alcanzar; capacidad de identificación de la información recibida del exterior.
Instrumentos: Presupuestos, gráficos de Gantt; diagramas de cargas; “benchmarking”; estudios de costos. Logros: cumplimientos de objetivos (no existen mejoras en posicionamiento competitivo, en la medida en que la competencia tiene acceso a la misma información)
Perspectiva (plazo): corto plazo.

 2do. nivel:
Habilidades necesarias: capacidad para evaluar las consecuencias de cada alternativa y las probabilidades de ocurrencia de diversas circunstancias del entorno que provoquen las consecuencias calculadas. Instrumentos: cálculos del Valor Monetario Esperado (VME) de cada alternativa.
Logros: elegir la alternativa que mejor resultados propone.
Perspectiva (plazo): mediano plazo.

 3er. Nivel:
Habilidades necesarias: capacidad de formular diagnósticos.
Instrumentos: entre otros: FODA, B.C.G. análisis de las 5 fuerzas competitivas de M. Porter.
Logros: Define las estrategias en el uso de las variables dependientes de la organización.
Perspectiva (plazo): Largo plazo.

 4to. Nivel:
Habilidades necesarias: identificar comportamientos del mercado, tanto aspectos que trascienden el momento como los que están en decadencia.
Instrumentos: “análisis ambiental”, estrategias básicas de M. Porter, estrategias de Perman y Scouler. Logros: identificación de tendencias del mercado (variables independientes)
Perspectiva (plazo): Largo plazo.

domingo, 3 de junio de 2012

Congreso ADENAG Impresiones II

Pedro Dobrée pdobree@neunet.com.ar Durante los días 22 al 24 de Mayo, se desarrolló el Congreso n° 28 de ADENAG. Es de subrayar la circunstancia esta del número 28, pues han sido celebrados en forma ininterrumpida. Indica la vigencia, en Argentina, de esta institución a lo largo de muchos años. ADENAG, la Asociación que nuclea a profesores de Administración General de Universidades de todo el país, tiene una consecuente trayectoria federal y sus congresos se han desarrollado en diversas ciudades del interior del país. En este caso fue en la vieja ciudad de Santiago del Estero, ciudad emblemática del noroeste argentino. Pero con anterioridad fue en la ciudad de Santa Rosa, en La Pampa, y antes de eso en La Plata y en Posadas, Provincia de Misiones, y antes todavía a orillas del río Paraná, en Rosario. La única vez en que el congreso fue organizado por la Universidad de Buenos Aires, fue la primera de todas, cuando se fundó la Asociación. Otro indicador de este espíritu que privilegia la actividad académica del interior del país es el del origen del Presidente - o Presidenta, pues últimamente han sido mujeres las que mayoritariamente ocupan los cargos del Consejo Directivo. Justamente, la Presidenta cuyo mandato culminaba ahora en Mayo y que fue reelegida, Cristina Lagier, es de la Universidad Nacional del Sur, de Bahía Blanca, la ciudad del extremo austral de la Provincia de Buenos Aires; y la anterior fue Cecilia Conci, de la Universidad Nacional de Villa María, en la Provincia de Córdoba. Nunca presidió la institución algún docente de la Universidad de Buenos Aires. Pero - siempre hay un pero - ADENAG es argentina y como tal reitera un fenómeno común de nuestra sociedad. Repudiamos el centralismo porteño pero dependemos de él: la conferencia programada para el primer día fue encargada al Dr. Juan J. Gilli, docente de UBA, y en la tarde del cierre escuchamos dos conferencias: una de ellas de Oscar Licardo, de la Universidad Católica de Uruguay y la otra de Horacio Irigoyen, nuevamente de UBA. Más allá de esta contradicción, perdonable por cierto, las tres jornadas incluyeron interesantes actividades académicas y de actualización en materia de investigaciones, a cargo de concurrentes oriundos de diversas zonas del país. Las jornadas, en un congreso un poco extenso en opinión de algunos asistentes, incluyeron actividades relacionadas con la rica cultura santiagueña. Entre estos se destaca una visita al Centro Cultural del Bicentenario, que habita un gran y hermoso edificio de estilo colonial, en el centro mismo de la ciudad. Es este un museo de arte moderno, paleontológico e histórico, correctamente organizado y un verdadero orgullo para la Provincia. Debo mencionar también que, durante la exquisita cena de despedida, que incluyó la posibilidad de degustar los tradicionales tamales de la región, nos alegraron “Las sol y luna”. Este es un grupo local de 5 voces femeninas, acompañadas por un “musical background” de percusión, teclados y guitarra, a cargo de tres varones. Sobresalieron varias deliciosas chacareras, aunque se escucharon también otros ritmos de muy buena factura.

XXVIII CONGRESO ANUAL DE ADENAG Impresiones I

Durante los días 22, 23 y 24 de mayo de 2012, se desarrolló, en la ciudad de Santiago del Estero, el Congreso Anual de la Asociación de Docentes Nacionales de Administración General. Este evento reúne a docentes universitarios de todo el país que dictan clases, investigan y hacen extensión en el área de administración general. En esta ocasión se reunieron 65 docentes para intercambiar opiniones, exponer trabajos, escuchar algunas conferencias magistrales y compartir sus experiencias. El evento también suscitó el interés de una gran cantidad de estudiantes de la Universidad de Santiago del Estero, sede anfitriona del Congreso. A continuación he seleccionado algunas impresiones que creo pueden ser interesantes para compartir: • La conferencia inaugural, a cargo del Dr. Juan José Gilli, nos informó sobre diferentes maneras de relacionar los ODM (Objetivos Del Milenio) con el desarrollo local, a través de indicadores específicos. Así, se pueden evaluar tres tipos de programas que desarrolla el Estado: programas asistenciales; programas de promoción y programas de transferencias condicionadas. • En lo que hace al tema de “Emprendedorismo” resultó muy interesante conocer las diversas formas en que en nuestras Universidades se lo fomenta: o En la Universidad Nacional de Santiago del Estero, la Rectora comentó cómo formar emprendedores requiere de métodos diferentes de enseñanza. Este tema se desarrolla en los últimos años de las carreras, así como en el postgrado y en una incubadora de empresas que han implementado. o La Universidad Nacional del Litoral es tal vez la institución que más programas tiene referidos a emprendedorismo: cátedra electiva, cursos de verano, cursos de perfeccionamiento, jornadas de jóvenes emprendedores, once (uno por cada facultad) gabinetes para emprendedores, acciones de difusión, presentaciones públicas de empresas, programa Emprendedor XXI (con el Banco Credicoop), incubadora de empresas, incubadora de emprendimientos culturales, foro de capital para la innovación, etc. o Desde la Universidad Nacional de Entre Ríos se planteó la particular arista del emprendedorismo social, trabajando con grupos vulnerables. Se explicó que se trabaja en red, y con un fuerte contenido de responsabilidad social. • El panel de empresarios locales estuvo integrado por un empresario joven, graduado de la Universidad Nacional de Santiago del Estero, un profesional que ha recuperado varias empresas cerradas o en estado crítico, y un médico que supo ver un nicho del mercado sin explotar (producción de alcaparras), y que a partir de ese emprendimiento familiar ha generado toda una red de micro-productores, tanto dentro del país como en el exterior. • En lo que hace a la docencia en administración, se presentaron varias experiencias interesantes: o De la Universidad Nacional de Villa María, se presentó un análisis comparativo del dictado de las materias de administración, tanto a nivel inicial como en el ciclo superior, correspondiente a todas las universidades de la región centro de nuestro país. o De la Universidad Nacional de Santiago del Estero se presentó un modelo que busca que el aprendizaje de la administración se produzca mediante el desarrollo de competencias. • Un panel que resultó relevante fue el que integraron dos decanos de Facultades de Ciencias Económicas quienes explicaron los distintos pasos requeridos para la acreditación de carreras por la CONEAU. Este tema cobra importancia ya que es probable que pronto se deba acreditar la carrera de Contador Público. • En lo que hace a los trabajos de investigación, se pueden señalar los siguientes: o De la Universidad Nacional de La Plata se presentó una metodología de aprendizaje vivencial para el dictado de comercialización, por medio de la cual los estudiantes asumen las funciones básicas de consultoría, componiendo diversos grupos y analizando y presentando sus conclusiones ante organizaciones reales. o De la Universidad Nacional del Litoral informaron sobre un proyecto por el cual se analizan cuáles son los mejores instrumentos de evaluación, proponiendo controles de lectura, escritura de artículos, resolución de casos críticos, etc. o De la Universidad Nacional del Nordeste se presentó un proyecto que realiza el seguimiento de los graduados de la carrera de licenciatura en administración, tanto en lo que hace a sus competencias como a su inserción laboral. o De la Universidad Nacional de Córdoba comentaron un proyecto por medio del cual utilizan las redes sociales, en el primer año de dictado de asignaturas de administración. o De la Universidad Nacional de Río Cuarto se presentó un proyecto que investiga las causas del estrés laboral; de los 25 factores identificados como causantes, se ha logrado señalar a 6 de ellos que explican el 60% de los casos. • Finalmente, las conferencias de cierre fueron dos: o El Dr. Horacio Irigoyen explicitó la relevancia de las empresas familiares, por ser parte del 97% de la cantidad de empresas de nuestro país (que son PYMES), sino también por pertenecer al sector productivo real, tangible, de empresas regionales que operan con responsabilidad social y cuidan el medio ambiente. o El Mg. Oscar Licardo, de la Universidad Católica de Uruguay, explicó las distintas alternativas para la enseñanza de la responsabilidad social empresaria. Desarrolló varias teorías que avalaban los programas de estudio de este tema y se centró en el modo de desarrollar relaciones ganar-ganar con todos los grupos de interés (stakeholders). Neuquén, 1ero. de Junio de 2012 Mg. Blanca Tirachini